Анжелика Залесова
Руководитель отдела по сопровождению маркетплейсов Skyway
Запускала работу на маркетплейсах с нуля: настройка личных кабинетов и их интеграция с CRM-системами, перестройка бизнес-процессов, их оптимизация и автоматизация под работу с 30000 SKU.
В 25 лет стала генеральным директором производственной компании с ежемесячным оборотом на 2ух маркетплейсах 30 млн. руб.
С командой вывели продавца-производственника в ТОП-1 на OZON сразу в трех категориях за год, оборот с 0 до 20 млн. руб. в месяц. На WB увеличили оборот с 0 до 5 млн. руб. уже во втором месяце работы.
За полгода работы в торговой компании увеличили оборот в 3,5 раза.
В 25 лет стала генеральным директором производственной компании с ежемесячным оборотом на 2ух маркетплейсах 30 млн. руб.
С командой вывели продавца-производственника в ТОП-1 на OZON сразу в трех категориях за год, оборот с 0 до 20 млн. руб. в месяц. На WB увеличили оборот с 0 до 5 млн. руб. уже во втором месяце работы.
За полгода работы в торговой компании увеличили оборот в 3,5 раза.
Маркетплейсы, на которых представлен селлер:
Сайт: Skyway
Секция 1.6. Искусство ценообразования
30 000 SKU. Как не сойти с ума и остаться в прибыли? Оптимизация и автоматизация бизнес процессов и ценообразования.
Rак можно администрировать более, чем 10 000 карточек в нескольких кабинетах, на нескольких маркетплейсах: оптимизация и автоматизация ключевых процессов. Поделюсь работающими инструментами для их автоматизации. Расскажу, почему важно пересматривать орг. структуру и бизнес-процессы компании для того, чтобы увеличить продажи на маркетплейсах.
Проблема, которую я озвучу в своем докладе, заключается в большом количестве маркетплейсов, кабинетов и карточек. Поделюсь методами и инструментами, которыми мы пользуемся для того, чтобы увеличивать прибыль и не столкнуться с расфокусом.
Расскажу, как можно администрировать более, чем 10 000 карточек в нескольких кабинетах, на нескольких маркетплейсах. Как оптимизация и автоматизация процессов влияет на прибыль. Поделюсь работающими инструментами. Расскажу, почему важно пересматривать орг. структуру и бизнес-процессы компании для того, чтобы увеличить продажи на маркетплейсах.
1. Как выстроить бизнес процессы при работе с 7 маркетплейсами и 14ю кабинетами? Примеры реальных орг.структур, BPMN до и после.
Когда я пришла в торговую компанию, в которой уже было создано 14 кабинетов на 7 маркетплейсах, в первую очередь я структурировала все вводные данные, описала действующую орг.структуру, функционал сотрудников и текущие основные бизнес-процессы, выделила замедляющие работу процессы и точки роста. Основной проблемой оказалась неверная орг.структура компании, размытый функционал сотрудников и отсутствие понимания процессов работы и коммуникации отделов, работающих с МП. В итоге была проведена реструктуризация нескольких отделов: появился отдел по созданию контента для маркетпейсов, описан новый функционал каждого сотрудника отдела, оптимизированы процессы и внедрены инструменты для их автоматизации.
! На слайд вынесу примеры орг. структур (было-стало), описанные бизнес-процессы, проблемные места и как их оптимизировали.
2. Как правильно рассчитать Unit экономику на 30 000 SKU и остаться в прибыли: Ручной и автоматический метод. Таблица расчета себестоимости или онлайн сервис?
Изначально в компании Unit-экономика рассчитывалась примерно, расходы считались не по регламентам маркетплейса, их просто округляли, были сложности с принятием решения захода в акцию, также не велся контроль прибыли по каждому артикулу после вычета всех расходов.
Поэтому мной был создан в Гугл таблице онлайн-калькулятор цены, расходов, исходя из габаритов, цены, % выкупа и удобный расчет акций. Также была создана сводная по финансовым отчетам, по которой можно сверить каждую статью расходов, а также прибыльность по каждому артикулу.
Но, к сожалению, этот инструмент только на половину автоматический, т.к. некоторые статьи расходов напрямую зависят от цены продажи на МП, а чем больше цена, тем больше расходы. Но при этом, у нас есть так называемая фиксируемая сумма, не меньше которой мы должны получить на счет. И с учетом того, что фиксируемая сумма может меняться в зависимости от курса юаня, стоимости упаковки и других расходов, приходится пересчитывать % наценки для расчета цены. На 100, 200 и даже 1000 артикулов – это еще возможно, но когда на каждом кабинете от 3000 карточек, то этот процесс у менеджера может занять несколько дней с учетом других задач.
! Покажу принцип работы калькулятора.
Полу-автоматический метод мы заменили репрайсером, который теперь автоматически высчитывает и автоматически устанавливает цены всех товаров на WB и OZON в реальном времени, исходя из разработанной стратегии ценообразования, показывает маржинальность и добавляет товары в акции. Наша задача: внести себестоимость, коридор маржинальности, % на рекламные расходы и разработать стратегии. Остальное репрайсер делает за нас.
3. Судьба менеджера по маркетплейсам: нанять / уволить / автоматизировать. Почему нельзя экономить на автоматизации и как принимать решения на основе цифр?
На основании описанных бизнес-процессов и орг.структуры были предложены методы автоматизации такие, как: Репрайсер, новый модуль, интегрированный с 1С и МП, аналитический сервис с автобиддером и возможностью настраивать автоответы на отзывы покупателей. Для принятия решения я рассчитываю затраты на автоматизацию, период, за который окупится покупка сервиса, трудозатраты менеджера, точки роста при покупке сервиса и риски. Таким образом, нам удалось автоматизировать самые трудозатратные и скучные процессы менеджера и делегировать функции, которые действительно повлияют на рост продаж компании.
Таким же методом я рассчитала прибыльность каждого маркетплейса, исходя из оборота, расходов маркетплейсов и компании на зарплаты сотрудников, которые администрируют данные МП. Как итог, некоторые маркетплейсы оказались не рентабельными, и мы их закрыли, а менеджера по маркетплейсам переквалифицировали в специалиста по рекламе.
4. Зачем делать ABC анализ, когда есть XYZ анализ? Какой подход лучше и почему?
Имея на начальном этапе работы 30000 карточек, 14 кабинетов и 7 маркетплейсов, было принято решение начинать с ABC анализа, причем, изначально мы делали ABC по категориям, и, исходя из него, строили стратегии ценообразования и настраивали рекламные кабинеты. Стоит отметить, что у нас более 100 категорий в каждом кабинете. И для каждой категории был свой ABC анализ. Как итог, снова много карточек для работы, а бюджет на рекламу ограничен, поэтому на одну единицу рекламной ставки было недостаточно для того, чтобы вывести карточку в ТОП. Мы пересмотрели свой ABC анализ и решили делать общий, не привязываясь к категории. В результате такого ABC анализа у нас сформировался список товаров группы А (13%), B (28%), а оставшиеся 60% - группа С, по факту неликвид. И именно на эти данные теперь мы опираемся при проработке карточек, запуске рекламы, акций, поставок и самое главное, эти данные переданы в отдел закупа для дальнейшего планирования.
Но ABC – это еще не все, мы решили копнуть глубже и сделать XYZ анализ, который помогает оценить устойчивость спроса на товар.
При совмещении определяется девять групп товаров:
● товары из групп АХ и ВХ хорошо продаются, и спрос легко прогнозировать;
● из групп AY и BY хорошо продаются, но спрос сложно спрогнозировать;
● из групп AZ и BZ хорошо продаются, но спрос невозможно спрогнозировать;
● из группы СХ приносят немного прибыли, но спрос стабильный;
● из группы CY приносят немного прибыли, спрос нестабильный;
● товары из группы CZ — это все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п.
Результат: отдел закупа знает, что, когда и в каком количестве закупать, а мы знаем, на что фокусировать свое внимание.
5. Подходит ли правило Парето при работе с большим количеством SKU?
Однозначно, да. Правило Парето – это основной принцип, на котором основывается ABC анализ, а также вся работа на маркетплейсах. Именно к этому выводу мы пришли: 20% усилий приносит 80% результат. Поэтому, на вопрос «Как с 30000 SKU не сойти с ума и остаться в прибыли?» я отвечу «Никак».
Это, во-первых, не эффективно, во-вторых, затратно, в-третьих, проблемно.
В итоге, мы оставили 4 маркетплейса в работе, выделили топ-100 товаров из АВС анализа в каждом кабинете по продажам, остаткам и сезонности для продвижения, от неликвида избавляемся постепенно. Мы сфокусировались именно на группе А, распределили рекламный бюджет на них, это позволяет предложить высокую ставку в рекламе, увеличить оборот и этим самым, уменьшить цену закупа. И именно эти товары мы поставляем на FBO, снижая нагрузку на склад.
Проблема, которую я озвучу в своем докладе, заключается в большом количестве маркетплейсов, кабинетов и карточек. Поделюсь методами и инструментами, которыми мы пользуемся для того, чтобы увеличивать прибыль и не столкнуться с расфокусом.
Расскажу, как можно администрировать более, чем 10 000 карточек в нескольких кабинетах, на нескольких маркетплейсах. Как оптимизация и автоматизация процессов влияет на прибыль. Поделюсь работающими инструментами. Расскажу, почему важно пересматривать орг. структуру и бизнес-процессы компании для того, чтобы увеличить продажи на маркетплейсах.
1. Как выстроить бизнес процессы при работе с 7 маркетплейсами и 14ю кабинетами? Примеры реальных орг.структур, BPMN до и после.
Когда я пришла в торговую компанию, в которой уже было создано 14 кабинетов на 7 маркетплейсах, в первую очередь я структурировала все вводные данные, описала действующую орг.структуру, функционал сотрудников и текущие основные бизнес-процессы, выделила замедляющие работу процессы и точки роста. Основной проблемой оказалась неверная орг.структура компании, размытый функционал сотрудников и отсутствие понимания процессов работы и коммуникации отделов, работающих с МП. В итоге была проведена реструктуризация нескольких отделов: появился отдел по созданию контента для маркетпейсов, описан новый функционал каждого сотрудника отдела, оптимизированы процессы и внедрены инструменты для их автоматизации.
! На слайд вынесу примеры орг. структур (было-стало), описанные бизнес-процессы, проблемные места и как их оптимизировали.
2. Как правильно рассчитать Unit экономику на 30 000 SKU и остаться в прибыли: Ручной и автоматический метод. Таблица расчета себестоимости или онлайн сервис?
Изначально в компании Unit-экономика рассчитывалась примерно, расходы считались не по регламентам маркетплейса, их просто округляли, были сложности с принятием решения захода в акцию, также не велся контроль прибыли по каждому артикулу после вычета всех расходов.
Поэтому мной был создан в Гугл таблице онлайн-калькулятор цены, расходов, исходя из габаритов, цены, % выкупа и удобный расчет акций. Также была создана сводная по финансовым отчетам, по которой можно сверить каждую статью расходов, а также прибыльность по каждому артикулу.
Но, к сожалению, этот инструмент только на половину автоматический, т.к. некоторые статьи расходов напрямую зависят от цены продажи на МП, а чем больше цена, тем больше расходы. Но при этом, у нас есть так называемая фиксируемая сумма, не меньше которой мы должны получить на счет. И с учетом того, что фиксируемая сумма может меняться в зависимости от курса юаня, стоимости упаковки и других расходов, приходится пересчитывать % наценки для расчета цены. На 100, 200 и даже 1000 артикулов – это еще возможно, но когда на каждом кабинете от 3000 карточек, то этот процесс у менеджера может занять несколько дней с учетом других задач.
! Покажу принцип работы калькулятора.
Полу-автоматический метод мы заменили репрайсером, который теперь автоматически высчитывает и автоматически устанавливает цены всех товаров на WB и OZON в реальном времени, исходя из разработанной стратегии ценообразования, показывает маржинальность и добавляет товары в акции. Наша задача: внести себестоимость, коридор маржинальности, % на рекламные расходы и разработать стратегии. Остальное репрайсер делает за нас.
3. Судьба менеджера по маркетплейсам: нанять / уволить / автоматизировать. Почему нельзя экономить на автоматизации и как принимать решения на основе цифр?
На основании описанных бизнес-процессов и орг.структуры были предложены методы автоматизации такие, как: Репрайсер, новый модуль, интегрированный с 1С и МП, аналитический сервис с автобиддером и возможностью настраивать автоответы на отзывы покупателей. Для принятия решения я рассчитываю затраты на автоматизацию, период, за который окупится покупка сервиса, трудозатраты менеджера, точки роста при покупке сервиса и риски. Таким образом, нам удалось автоматизировать самые трудозатратные и скучные процессы менеджера и делегировать функции, которые действительно повлияют на рост продаж компании.
Таким же методом я рассчитала прибыльность каждого маркетплейса, исходя из оборота, расходов маркетплейсов и компании на зарплаты сотрудников, которые администрируют данные МП. Как итог, некоторые маркетплейсы оказались не рентабельными, и мы их закрыли, а менеджера по маркетплейсам переквалифицировали в специалиста по рекламе.
4. Зачем делать ABC анализ, когда есть XYZ анализ? Какой подход лучше и почему?
Имея на начальном этапе работы 30000 карточек, 14 кабинетов и 7 маркетплейсов, было принято решение начинать с ABC анализа, причем, изначально мы делали ABC по категориям, и, исходя из него, строили стратегии ценообразования и настраивали рекламные кабинеты. Стоит отметить, что у нас более 100 категорий в каждом кабинете. И для каждой категории был свой ABC анализ. Как итог, снова много карточек для работы, а бюджет на рекламу ограничен, поэтому на одну единицу рекламной ставки было недостаточно для того, чтобы вывести карточку в ТОП. Мы пересмотрели свой ABC анализ и решили делать общий, не привязываясь к категории. В результате такого ABC анализа у нас сформировался список товаров группы А (13%), B (28%), а оставшиеся 60% - группа С, по факту неликвид. И именно на эти данные теперь мы опираемся при проработке карточек, запуске рекламы, акций, поставок и самое главное, эти данные переданы в отдел закупа для дальнейшего планирования.
Но ABC – это еще не все, мы решили копнуть глубже и сделать XYZ анализ, который помогает оценить устойчивость спроса на товар.
При совмещении определяется девять групп товаров:
● товары из групп АХ и ВХ хорошо продаются, и спрос легко прогнозировать;
● из групп AY и BY хорошо продаются, но спрос сложно спрогнозировать;
● из групп AZ и BZ хорошо продаются, но спрос невозможно спрогнозировать;
● из группы СХ приносят немного прибыли, но спрос стабильный;
● из группы CY приносят немного прибыли, спрос нестабильный;
● товары из группы CZ — это все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п.
Результат: отдел закупа знает, что, когда и в каком количестве закупать, а мы знаем, на что фокусировать свое внимание.
5. Подходит ли правило Парето при работе с большим количеством SKU?
Однозначно, да. Правило Парето – это основной принцип, на котором основывается ABC анализ, а также вся работа на маркетплейсах. Именно к этому выводу мы пришли: 20% усилий приносит 80% результат. Поэтому, на вопрос «Как с 30000 SKU не сойти с ума и остаться в прибыли?» я отвечу «Никак».
Это, во-первых, не эффективно, во-вторых, затратно, в-третьих, проблемно.
В итоге, мы оставили 4 маркетплейса в работе, выделили топ-100 товаров из АВС анализа в каждом кабинете по продажам, остаткам и сезонности для продвижения, от неликвида избавляемся постепенно. Мы сфокусировались именно на группе А, распределили рекламный бюджет на них, это позволяет предложить высокую ставку в рекламе, увеличить оборот и этим самым, уменьшить цену закупа. И именно эти товары мы поставляем на FBO, снижая нагрузку на склад.